在国内上市公司展开有关S&OP(销售与运营协同计划)的项目咨询的过程中，笔者观察到一个现象，即这些项目往往是中国公司总部提出需求，因为中国公司的全球总部在中国，项目自然就会在中国展开。但是问题是，坊间的咨询顾问多半来自外企，依靠的不是外企总部的管理经验，而是外企中国区的二级或者是三级的管理经验，这就给客户造成无法完全匹配的感觉。

笔者愿意就观察了解到的美企总部的运营机制，展开分析，以供参考。同时抛砖引玉，与同行切磋。

从组织结构上说

S&OP流程提供了一个总部与下属事业部以及不同国别地区之间的沟通平台。跨国公司的管理组织一般分全球、地区和国家三个层面。供应链也自然有全球组织（一般设在总部）和地区组织（一般分为美洲、欧洲和亚太三个）以及国别组织三个梯队。国别组织就是在各个地区里细分成小组，比如亚太就可能分为中国、日韩、东南亚ASEAN和澳新ANZ。

从管理流程上说

全球按照一本计划行事历运行。比如每个月的18号前，各个国别讨论出S&OP初稿，呈报到地区汇总；三大地区审阅后，22号前呈报全球汇总；全球在25号左右召开最高层级的S&OP决策会议。周而复始，鲜有变迁。

从时间维度上说

S&OP建立了一个月度、季度和年度滚动预测的管理机制。

投资到中国的美资企业， 大多为在美上市公司。这些公司都有一个共同特征，就是要提供一定的前瞻性披露，其中季度财报份量最重。而且第四季度是大公司最忙的时候，一边要完成本年的业绩总部，一边要开始下一年的计划和预算。

那么作为计划的核心S&OP，在这跨年度的档口会忙成什么样呢？

一般来说从九月到十二月会有个重叠期。如果是用的电子表格做需求供应计划，通常是做两份报告，一份当年，一份来年。如果已经上了一套供应链计划SCP系统，那么月份就会自然延展，都在系统里。总部会发出通知，从几月几号起，必须把来年的数字大概做个眉目出来。因为需要开始做来年的计划了。至于什么时候正式审阅，端赖财务预测和分析周期，有的公司做四季，有的做五季，所谓5QRF(Rolling Forecast)。五季比较科学，比如九月份开始做本年四季度和来年全年，正好五个季度。

美企上市公司总部通常隔月开一次董事会board meeting 和投资者会议 Earnings call （又叫财报电话会议），会议中CEO代表董事会向机构投资者陈述经营状况和前景分析并接受投资者（主要是华尔街的分析师）质询。如果没有什么特别情况，会议还是轻松友好的（笔者曾经在美国和国内参加过两次这样的电话会议）。但如果业绩滑坡，前面的承诺没有兑现，这些分析师也会不依不饶。从会议的准备上说，没有一套可靠的资料在手，是很难做好一个对外的“述职报告”的。

汇集了预测、分析和决策的S&OP机制，体现出市场洞见market insight、运营策略和公司战略的各个关键要素的有机结合，是集团总经理CEO打磨公司故事的绝好调色板和素材库。