作者：Arrey

不知你看到“production plan“的第一反应是什么？

是不是排产？告诉我们明天要生产什么？下周要生产什么？

作为supply plan中最高层级的“production plan”应该是被误解最多的一个词。翻译成中文，生产计划，因此多数工厂把明天以至下周的生产排产都称为“production plan”。但这样的说法是在专业的planning领域里面是需要被纠正的。在这，我们借用一些经典的书籍以及专业的知识来理清这些用语

和“production plan”比较相像的叫“Production schedule”，而工厂短期排产确切的叫法应该是，生产排程，即“production schedule”。通俗的来讲，”schedule” 的跨度是短期的，分production schedule, finish schedule, 作为主生产排程的 master schedule， 通常也就指0-13周内的排产。而“plan”的跨度一般会较长，需超过一个自然年度

 而今天我们要重点谈的production plan，有哪些特点和用处呢？让我们先来看下来自于Oliver Wight的定义

The Agreed-upon plan that comes from the Sales and Operations planning process, specifically, the overall level of manufacturing output planned to be produced, usually stated as a monthly rate each product family 

从定义中可以看到，Production plan是S&OP的产出，而S&OP是较高级别的管理会议，因而做该计划不会太频繁，月度的基本可以，并且产品颗粒度会比较粗，主要是为了对公司资源以及库存做一下高级别的确认, 跨度通常是2年以内，并且plan是按family的，排产一定是要精确到SKU level的。这两点是和生产排程“production schedule” 非常本质的区别。

摘要重要的部分如下

概念有了，那如何产出一版production plan呢？

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Production Plan怎么计算，有哪些战略

下图中描述了非常重要的几个输入。

· 当前最大产能和库存水平

· 长期的需求预测（或者客户订单）

· 实际的产能（需剔除设备原因，原料缺货，加班或者调班以及外包等可变量）

目标库存（库存是平衡费用和服务的指标，需得出合理的库存值来反应这个平衡点，考虑到需求的波动，目标库存最好用“天数”来衡量，若需求波动不明显，也可以用数量。这一指标没有出现在下图里，因为不是每种情况都需要，下面会详细解释）

我们模拟一个环境，假设某公司某车间T， 2020 产能设置为1200，可用产能仅为840. 整体出货计划为750. 起始库存为50，目标库存为15天（即半个月的需求量）.具体假设如下

那该公司2020的production plan应该为多少，每月为多少？

要回答这个问题，我们先来了解production plan的三种策略

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Chase（全称可以叫Chase forecast，就是按照需求来排产，适用于产能可以灵活调整并且库存价值现相对于生产调整带来的费用更少情况）

 T 车间的production plan在Chase战略下如下图。

必须注意这种战略下，生产计划或随着出货数量及时调整，但并不代表会和出货计划一模一样，须考虑库存的影响以及可用产能的限制。

如图显示7,8,9月份可用产能已经超出需求了，如果按照下表的计划，会导致库存过低，有缺货的风险，但若想提高库存，可用产能又不够，那需要采取的行动选项有 是否在需求低的情况下提前备货？是否可以提高可用产能？

这两个选项都应该在S&OP中提出，由管理层做决定，然后得到一份大家同认可的“plan”

02

 Leverage（平衡生产，不考虑需求情况，让生产计划保持一个频道，适用于产能不够灵活的情况下并且库存价值不高等情况）

 T 车间的production plan在Leverage战略下如下图。简单的说，就是先算出整年生产计划为多少，然后平均到每个月， 

一般情况下Leverage不考虑每个月底的月结库存水平，因此目标库存不适用这种情况。对于个别月份的库存和产能处于非常不合适的水平，参照上条，需在S&OP会议上提出让管理层做决定，然后得到一份大家同认可的“plan”

03

Hybrid（避险，是以上两种的混合，可以在低需求的时候做chase，高需求的时候做leverage，或者生产稳定的情况下做chase，不稳定的情况下做leverage）

 Hybrid就是以上两种的结合，根据实际情况选择不同的时间段采取不同的战略。这里不再赘述

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Production Plan 的作用

作为supply review最重要的工具之一，考虑了包括产能在内的所有资源计划，回答“未来需求能否满足”这一问题，并通过S&OP的决策，回到需求端是否要做调整。

 

作为S&OP的重要输出之一，被确认过的production plan发挥了指导资源配置的作用，并且是后续主生产排程的重要依据。

 

对于单一生产工厂来讲，由于horizon够长，它让整个组织能看到“未来”的运营情况（Visibility），我们相信“ 计划做在前，肯定能省钱”如果发生短缺相应的部门可以提前计划好，比如增加人力来提高产能或者增加仓库面积等，并且由于时间够长，能极大的优化成本。

 

 对于集团公司，有多个生产工厂的组织来讲，planning部门可以提前规划产能，确保各工厂需求和产能是匹配的，以免出现某个工厂产能过剩而另外一工厂缺货等局面造成资源浪费和成本提高

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和forecast的区别

由于同样是看长期，很多公司会直接把production plan等同于forecast，来直接作为未来计划的依据。带来的弊端如下

如若是多个工厂生产的产品，需求端无法做到提前把物料精确的分到需要的工厂，这是供应端需要做到的，即我们日常所说的supply net-working的。如若完全按照预测，会带来工厂和工厂之前需求和产能不匹配的情况

对于单一工厂，若采用的是“chase”strategy，forecast还是可以参照，但若采用“hybrid” 和”leverage“，那必须通过Production Plan来反应，否则将会缺少对库存的预期，库存计划也是S&OP的输出之一

最后回到我们的工作中，毋庸置疑，这种按产品家族级别或者按生产线级别的“production plan”充分发挥了“运营大脑”的作用，指导了公司的资源配置以及告知对长期需求的满足程度，大家肯定会问一个问题，这个“production plan”是谁在做呢，上一篇论“supply planning”的几个层级里面我们曾经提到过，这个跟公司对planning的划分有关系，有些公司一个计划专业既要做“production plan”还要负责每天的生产排产。而在一些集团公司，会专门分开，“net-working planner”更关注长期生产计划以及资源配置，因而”production plan”由他们产出。