Richard是北方人，念工科的，早年大学毕业以后分配来了上海，进了一家国企。90年代的上海国企普遍不太景气，对比外企，工资很低。这么多年过去了，Richard依然清楚地记得他第一个月的工资仅有88块钱。所以大学毕业生一般不会选择国企，去了的也都过不多久就跳槽了。在同年进去的大学生中，Richard算是留得最久的了。“这是因为当时接了一些国外来的外包项目订单，算是赚到一点加工费，还能维持。”他笑着说道。

Richard说他运气比较好。但是我想，如果没有比较好的英文水平，能给老外当翻译，如果没有一定的计算机技能，能够跟外方在网上进行邮件沟通，这个外包项目中方管理的工作也不会给他做。

跟外方专家打过一阵子的交道以后，Richard发现他们的工作特别有条理，比如供应商管理，生产管理，质量管控等方面，有一本又一本厚厚的手册要学习并且严格遵守。尽管年纪很轻，他已经意识到中外企业的管理水平有很大的差距了，但其实当时并不知道自己干的就是供应链管理的活儿，只是知道自己在干项目。“项目管理的实战经验是早就有了，PMP证书反倒是零几年才去考的。”他说。

因为项目的缘故，Richard有了去国外公司培训的机会。他努力学习，勤于积累，迅速成长为一名能够独当一面的项目经理，一干就是五年，直到实现了首件交付和批产。因为需要从国外采购客户指定的原材料，他又接触了国际采购、国际贸易、国际物流、进出口等工作。国企传统概念里，物资科才是干这个的，然而这个采购要跟位于其他国家的供应商打交道，物资科的老人就完全干不了。

在项目行将结束的时候，年近30的Richard去复旦大学念了一个半脱产的国际MBA课程。在复旦，他听到了一次讲座。

那是一个合资企业的老总来做宣讲，说准备从中国顶尖学校里招聘一些MBA毕业生当储备干部。经过一番思想斗争，Richard决定从国企出来，加入这家合资企业。

一开始，Richard在这个合资的工厂里当一个副经理，实际上就是派下去锻炼一下，然后就调到集团的采购部去了。起先Richard不清楚他们是怎么看中自己的，后来才知道主要是基于自己性格踏实，做事细致。

Richard参与到了外资公司的全球采购工作中。最直观的感受就是他们把原材料放在一块，其他物资放在另外一块，并且采用不同品类的采购策略，供应商的管法都不相同。随着工作的深入，Richard也渐渐了解到更多的背景故事：外资公司开展国际并购以后，在全球多地开办工厂，要采购的物资品类也越来越多，支出规模越来越大，因此需要一个集中的采购部进行统一管理。原来如此！要当采购物流经理，按照老欧洲的说法，证书是必须的，于是Richard又考了一堆采购、物流的证书。在西欧国家，这些行业都是有协会的，所谓的trade union，没这些个证书，他们就认为此人不具备从业资格，去到欧洲国家，那些经理总监的名片拿出来，都印着那些证书的名称，被认为是一种荣耀。

Richard在合资集团公司事业部采购物流经理的岗位上一干又是十年，也正是在这20世纪的第一个十年，中国经济在入世以后得到了迅猛发展，这个合资企业也迎来了扩张的机会，成为了集团公司，在中国的南方和北方都开设了分公司和大型工厂，Richard的工作地点变了，职责范围也更大更杂了。与此同时，公司的出口业务也迎来了巨大的增长，比如，中东土豪的订单就大得惊人。

合资公司外方非常精明，当他们看到工作局面越来越复杂，就逐步退出了日常管理工作。于是Richard需要独自面对一系列的问题，比如跟公司高层如何协调，工厂间买卖的货物如何定价，是要自制还是要外购，采购和仓库如何协作，团队怎么搭建，人员如何跟上，运输公司怎么管，关务工作如何开展。Richard打趣说：“我甚至去考了国际商务师的证书”，但除了不断考证学技能以外，他还是感到自己渐渐遇到了职业天花板，必须要想办法破局了。

于是，Richard向领导请了一个长病假，在家休息了半年左右，通过学习心理学，为自己认真做了盘点。

另一个美资跨国工业巨头希望在中国物色一位能够实操贸易和生产外包供应链的供应链经理，他们通过猎头找到了Richard。尽管要加入的这个事业部生意盘子不算大，但在Richard看来，这家公司除了名气比较大以外，还能够提供一个全新的工作平台，还是很有吸引力的。

任职期间的Richard走访了不少国内头部的生产企业，深入了解了他们的生产技术能力，也建立了一定的供应商关系，在外高桥搞起了保税仓和非保仓。然而正当他准备撸起袖子大干一场的时候，这家美资跨国工业巨头的老毛病又犯了。他们希望项目能够迅速看到成效，并且总部很多人并不愿意把大项目给到中国的供应商，话说那个时候中美关系已经有点微妙了。

总部的意见很快就给中国区带来了一系列的变化：人心开始浮动，多位高管去了别的事业部或是跳槽去了别的公司。没多久，就开始了组织调整。Richard在这家巨头公司前后呆了不到三年时间。

现在Richard回想起来，这段时间对他个人有着特殊的意义：一方面，跟中国本土公司实打实的工作经验始终为直接上司所看重，但由于很难说服老外（比不过印度人），再加上总部层面决策的反复和犹豫，并没能真正落地形成公司的竞争力，个人成就感并不高，因此是有些遗憾的；另一方面，个人成长感却非常强，因为就在这短短三年不到的时间里，他真正接触到了供应链的完整概念，并且能够站在中国区供应链一把手的角度上去看待各部分工作如何整合，此外，高强度的工作也让Richard看到了自己的极限：早上一开电脑，几百封邮件摆在面前，晚上还要开电话会议，经常搞到十一二点。但也就是在这个阶段，Richard愣是又把美国APCIS协会的各项证书都考下来（CSCP、CPIM、CLTD、SCOR-P， 全套武装到牙齿的供应链专业证书），和总部职能部门有了可以沟通的共同语言。

没多久，Richard又加入了一家做汽车零配件生意的欧洲公司。

说起来这个家族公司的经营历史也很长了，属于从本土市场起家，一路稳扎稳打，做到全欧洲进而想开展全球化的那种。当时CEO的想法是，在中国找一个熟悉本地供应链的人，把在欧洲成熟市场的运营模式推广到中国国内。

Richard于是在欧洲呆了一段时间，认真学习，仔细观察，通过与老板的沟通形成方案，回国立马就干。

分销是该方案的重点，但是需要供应链一把手极强的执行能力。那段日子，Richard基本全天候在外地出差，每周要跑一遍重点区域。因为团队比较新，他还担任了教练的角色。

但是到了中国，情况有很大不同。比如仓库要落地就面临着许多非常具体的挑战，原有的人员不能马上上手，数据系统也没到位，货物数量巨大，调拨工作很难跟踪。

Richard工作效率拉满，在只有7名直接下属的情况下，愣是花了好大力气，在中国大陆的南、北、中建立了三个区域分销中心以支持全国二十多个城市的门店配送业务。

然而，公司这块业务的业绩实在拿不出手！

压垮骆驼的最后一根稻草，是内部账务出了问题！

CEO只好承认战略失误，说撤退吧。尽管万般无奈，Richard也只好把亲手拉起来的团队逐个遣散，库存逐步清理掉。

接下来Richard从事了一段时间的培训和咨询工作，并结合培训咨询实践对以往个人经历进行了深入的思考和盘点：中国的工业制造能力已经极为恐怖，并且中国的市场也都电商化了，普通的信息差会被瞬间抹平，不允许一个公司慢慢生长。因此，不论是哪种外资企业，如果在中国没有做好长期的、深入的、全栈式的布局，想靠找几个有经验的高级经理来对抗本土公司，基本没有胜算。但是反过来，国内企业的管理基础相对薄弱，特别是对于建构在采购、物流、计划等职能领域基础上的综合性供应链管理，不论是概念认知还是实际操作，比起外企还有相当大的差距，需要在成长中不断补课。

Richard接下来加入的，是一家血统纯正的大型国企。

出于规避关税壁垒和参与国际竞争的战略需要，该国企前往东南亚某国建设新的工厂。作为海外工厂供应链的一号位，Richard的第一年在繁忙中度过：一边要应对各种突发事件，一边要熟悉各种情况。

经过一段时间，Richard发现，东南亚国家百姓的心态跟我国人民有很大不同，他们比较乐天，对于工作没有那么看重，但是赚快钱还是愿意的。比如，在一些重要节假日之前，往往会出现运力短缺的现象。此时拿出现金，当场支付给愿意来拉货的司机，看上去很low，但是很管用。

当然，这也就意味着Richard自己要能够盯住很多细节。出国工作这几年，对身体健康是实实在在的挑战。

一个真正的领导，需要有一批追随者。那么能不能培养团队就成了另外一个考验。Richard也很感慨，这几年派驻国外期间，最大的成就不是发了多少货，达成了多少销售额，而是百折不挠地建立起一支能干活的本地供应链团队。

所以现在回想，当年外企来到中国，看看中国本地的“人才”，也就那么回事，他们也面临着人员流失，道德风险，业务竞争，梯队建立等诸多挑战。但是那些外企毕竟是几十年，上百年的风云闯过来的，见的世面多了，内部管理体系也就变得更加适应国际市场和集团化管控了。另外，在东南亚国家，周围有很多日韩台企。同样都是外资企业，他们由于来得早，已经积累了很多本地运营经验，特别是由于他们本土市场狭小，企业从创立开始就要走出去，因此很多日韩台公司的创始人都对国际化非常积极。

中国经济到了这个体量，国际化是一个必须要做的事情。对于一个个具体的公司来说，出海也不是一蹴而就的事情，需要持之以恒地去做。对此，高层的思维一定要及时调整过来，然后各职能层级的部门领导一定要跟上。不能自说自话，也不能凭着对国外情况的想象，乱做决定......而往往这些认知理念的转变是最难的。

因此，大多数的中国企业还需要好好学习、探索、沉淀和修炼，最后汇聚到一套管理体系之中。

而起点，可能可能就是从一张Excel表，一次面试，一次出差，一次员工谈话开始的。

天下大事，必作于细。

海外供应链管理有三条底线：

1. 合规；

2. 付款及时；

3. 不断料。

三条底线都守住，供应链就稳了。

作为海外供应链负责人，需要四大能力：

1. 体系能力（会建体系）；

2. 洞察能力（会独立做决策）；

3. 底线能力（能守住底线）；

4. 动手能力（自己会上手干）。

只会方法论，是纸上谈兵；只会动手，是救火队长。

如果你也要出海，这里有四条建议：

1. 放下国内的经验：先观察，学习，适应。

2. 建好体系：库存管理，产销协同，断料急救，这些是你的护城河。

3. 守住底线：合规、廉洁、不断料。底线一破，什么都完了。

既要解决眼前问题，又要坚定地建设体系。不要只当救火队长，要当体系设计师