我相信每个企业都有产销协同环节。但协同来协同去，要缺的货还是缺，卖不出去的库存，还是卖不出去。最后整个产销协同会议，要么变成经理级别以下的计划专员碰头会，要么，变成流于形式的图表报告会。

那么，传说中万能的产销协同到底在哪里？它到底能不能解决库存和缺货的问题？能不能解决企业经营决策的问题？传说中端到端的计划流程打通，到底该如何实现？

我先说两个小故事。

第一个故事，发生在年销售额40亿的消费品企业。该公司的供应链运营负责人，是销售背景出身，是当年90年代创业大军中的一员，从创办经销代理公司，到任职品牌商区域总监，到全国渠道总监，二十年多市场阅历，让他养成了开放兼容的视野。退居幕后之后，他掌管着整个公司的产销运营。如何做到由需求驱动、合理配置供应链资源，提高交付水平成了他的新课题。

于是他通读了国外经典的S&OP教材，依据自己的经验和理解，重塑了内部产销协同会议。

一个销售背景出身的供应链负责人，他设计出的产销协同会议是什么样的呢？

首先，他请工厂提供了未来的产能利用率预估，给出每条产线预计的富裕量和缺口量。然后，他请销售运营给出了实际销量、同期销量、年度目标之间的对比。万事俱备之后，他邀请了销售部、市场部、生产部负责人，坐进了会议室。

整个会议讨论的焦点在于：

未来几个月的生意究竟会如何？

一群销售背景的人侃侃而谈。比如：今年的渠道政策如何如何，各代理商的达成情况都怎么样；某品牌最近几个月销量持续下滑，究竟是如何引起的；某新产品销量低于预期，可以通过怎样的促销来弥补。

末了，工厂负责人补充道，你后面几个月预测要涨30%，我车间产能不够，需要招临时工，你到底能不能卖到那个量啊？我到底是招还是不招？几位大佬集体把脑袋一拍，销售必须冲量，产能还是要保障，人，当然得招！

这样的会议开了6个月之后，结果可能如大家所想的那样，缺货、救火、库存等问题依然到处存在，说好的订单不见了，说好的不允许下急单，还是在不停地下急单。

因为，他们没有真正搞清楚一个核心的问题：

你到底能不能卖到那个量啊？

而这个问题，真不简单。

因为没有一个销售可以百分之百地告诉你，我一定能卖到那个量。除非你是黄大仙转世，有预知未来的能力。

Q

那这个问题到底能不能回答？

当然能。前提是，你必须先搞清楚以下这些问题

一

从中长期来说，比如

1. 重要渠道有哪些具体的战略合作变化？哪些在谈，哪些已达成意向？会从哪个时间段开始，影响哪些品类？预计增长如何？价格如何？销量如何？销售额如何？有哪些具体的资源投入，以确保销量的回报？

2. 新产品销量低于预期，那么该产品的营销手段要如何调整？是否要重新评审该产品的规划？以及在未来的产品线配置中，要如何调整升级，以确保整个品牌的良性增长？

3.年度目标的增长，相应的渠道投入、人员投入、费用投入，是否都已到位？执行过程中实际的投资回报率如何？

二

从短期来说，比如

1. 近期销售增长率的变化，哪些是价格组合影响下的销售额变化？哪些是属于销量的变化？是否真的属于长期基线的增长？还是属于短期的波动，甚至对下期的销量会有蚕食？

2. 重要客户近期的渠道政策执行情况如何？渠道库存、渠道资金的情况如何？何时会发生集中的渠道load货？如何有效控制渠道的进货节奏？

3.产品促销量，是否综合评估了价格、合理的市场体量、以及KA/经销商的实际能力？对常规产品的销量会有怎样的影响？如果促销卖不掉，双方是否对剩余库存处理进行了约定？包装设计中是否能够允许返工成其他促销品或常规产品，以避免库存呆滞？

把以上这些问题搞明白了，“到底能不能卖出去”这个问题，就迎刃而解。但是这些问题，大部分已经超出了产销协同甚至是需求评审本身的范畴，需要通过更大的企业经营计划、或者是销售管理、产品管理的一系列活动来回答。

为什么很多企业的产销协同形同虚设，并不是该制度本身有问题，而是涉及到其他管理环节的一系列问题，缺乏完整的配套环节来支撑。

我们再来看一个故事

均衡，工厂只有被动接受的份。

他的产销协同会议是这样开的：

首先，把所有的历史绩效全部展现一遍，包括产量、库存、销量、订单满足率；然后，分析各种缺货的原因，无非是需求问题、供应商问题、研发问题。于是产销会议变成了批斗会，各个部门陷入了问题追责的争论。

争论的结果，无非是把报告写得更好看。对于生产部门来说，只是想告诉高层，所有的问题都不是我生产的问题，而都是销售的问题。

于是，最精彩的部分来了。

在供需匹配评审这一环节，供应链不停地向销售追问：你下个月的销售目标到底能不能达成？订单提前期到底能不能遵守？急单比例能不能下降？销售高峰期啥时候开始？我能不能提前备货？

销售也一脸苦恼，心想，生产部的这些人真是不食人间烟火，我的销售目标能不能达成与他何干？急单是市场常态啊，不许下急单，他自己来做销售试试？能不能提前生产备货，这是生产部门自己的事啊，我只管卖，难不成生产也要由销售来管？

于是，会议现场自然是火药味十足。

产销协同，反而激化了产销矛盾

诚然，供应链向销售提出的那些问题，并没有错。而错就错在，你没有把问题说清楚！

所谓把问题说清楚，是必须把所有的风险和影响进行量化！站在企业经营的角度进行客观评估。

比如，你的产能是否根据销售目标进行排定的，最优的产能配置是什么样的？假如哪些产品的销量在哪些时候发生怎样的变化，产能的浪费体现在哪里？量化到成本又是什么样的？

比如，生产批量的制定，是依据怎样的销量假设，怎样考虑了设备利用率、换线时间、库存成本，所设定的？频繁换线，是否有做过模拟，频繁到什么程度，对生产成本有多大的影响？

又比如，销售高峰的最高产出是多少？瓶颈工序在哪里？瓶颈工序扩能的成本有多少？如果不扩能，可以对哪些产品、提前多久备多少量？对库存成本的影响是多少？哪个更划算？建议是怎样的？

只有说清楚了诸如以上这些的问题，才能站在企业经营的角度，客观地进行评估。

但问题首先就来了，产能浪费，如何量化到成本？

其实也很简单，设备综合效率和需求量影响到产能利用率，而产能利用率又影响到制造费用和人工成本。控制其他因素不变，仅改变需求量，看看对制造费用和人工成本的影响。

但是，这里又涉及两个问题：设备综合效率，需要通过精益生产的管理来确定；成本费用的核算逻辑，需要管理会计提供足够的精细度，来支撑这样的计算。

生产说不清楚生产资源配置的影响，销售也说不清楚到底能不能卖出去。产销协同会议变成了茶话会、批斗会、图表展示会，这就是很多公司的现状。

所以说，产销协同绝不是一件简单的事情。绝不是把销售和生产部门凑到一起，开个会，通个气，就一定能解决问题。事实上，天下没有一种问题可以通过简单的会议就能否解决。会议只是一个平台，而一定是会议外的各种工作，来支撑问题的解决。

而在以上两个例子中，还有一些共同的特点。

其中一个特点，在于战略和运营层面的断裂。

第一个故事中，销售背景出身的供应链负责人，他更多是站在战术偏向战略的层面讨论问题。完了之后，没有落实到具体产品、具体时间、具体数量的运营层面进行分解。那对供应链的指导作用又如何体现？

第二个故事中，生产背景出身的S&OP负责人，更多是站在运营偏向执行的层面进行提问，却没有企业战略层面的支撑，所以他自然很无助。

而在全球领先实践中，战略、战术、运营三个层面是要纵向打通进行整合，必须是互为支撑。

另一个共同的特点是，没有财务人员的参与。企业的运营目标，最终一定不仅仅是满足交付和降低库存，而是实现盈利的最优化。而盈利的最优化，只有财务人员最有发言权。当然，所谓IBP流程中的财务评审，是需要建立完善的管理会计作为前提。

说了这么多，有人在想，不就是个简单的产销匹配吗？有必要搞这么复杂吗？我只是想要解决区区的交付和库存问题，值得费那么大的精力，伤筋动骨地去搞那么复杂吗？

这就好比，假如有个人患了失眠症，去找心理咨询师，咨询师告诉他，这个失眠问题可大了，背后有一系列的焦虑问题、情感问题、人格问题，于是把这个人吓跑了。

那么，到底有没有什么速效药，可以快速地解决交付和库存的问题呢？当然也有。比如可以通过一些计划策略和模型来帮助改善，也可以在产销协同中设计一些速赢的方案，来解决迫切的问题。

就像心理咨询师也会和你说，可以通过呼吸放松的瑜伽方法、以及一些药物的辅助，来快速改善睡眠。当然，这取决于咨询师对你的深刻洞察，以及一阵见血的功力。

但企业管理永远是一个整体。供应链交付，和销售管理、产品管理、成本管理息息相关。缺乏一些相关流程的支撑，只能做有限的局部优化，改善无法彻底。

以上，仅以冰山一角，尝试解释为什么产销协同总是达不到理想的效果。也算是抛砖引玉，欢迎各位同行拍砖与探讨。

作者介绍

张佳燕（Carol Zhang），任职于某国际著名咨询公司，专注于国内外企业供应链计划体系的转型升级，系美国需求驱动研究院在中国大陆的首批DDLP认证专家。曾服务过的企业涵盖消费品、医疗、汽车、制造等行业。个人微信公众号：数字化供应链洞察