2011年,在Orlicky的MRP第三版中DDMRP的思想被首次提出,众说纷纭,但其背后的故事和团队鲜少提及。在本系列中,我将尽可能凭着我的记忆,还原当时的经历和背景,理清DDMRP的知识架构。正如吾妻所言,这只是我的闲谈。我不会总是用正式的文法,它只是我的随性记录。本系列基于我们的新书《精确错误——常规计划失败之因及修复之道》附录所著,更偏重于故事分享,至于篇幅,成本,售价,则不再我的考虑范围。
本系列基于我们最新书《大错特错-传统因何失灵及如何修复》的附录而写就,但这里将更偏重于分享故事本身,篇幅是否要控制,印刷成本是多少,书的售价又是几何,这些统统不在我考虑范围内。
命名视角
我自己都没有想到,“MRP”会是它名字的一部分。当Carol Ptak和我决定用“Demand Driven MRP”这个名字时,我们彼此对视:“确定就这么定了”?答案为:“对,就它了”。 这个命名,不会被单纯的视作市场“机会”。我发现一个有趣的现象,人们的第一推断是,这个命名关联共用了一个主流的缩略语,目的是为了获得关注度,然而,几乎人人又都认同,主流缩略语不值得关联使用。
相信我,我们有认识到这个世界不需要也不想要“另一个版本的MRP”。这个事实让我夜不能寐。MRP已经老了,形式和形状,都是个翻不起新风浪的老古董了。我甚至可以想象,当“DDMRP”推出的时候,人们那掉了眼珠子的表情。但是,在那天的尽头,我们会感叹它表达的贴切,这正是我们想要表达的。
说真的,之前我们认识到了世界不需要也不想要“MRP的另一个版本”。那个事实曾使我夜不能眠。MRP已经老了,是个翻不起新风浪的老东西了。我都可以想象到,当我们推出“DDMRP”的时候,人们那翻动眼球的表情。但是,在那天结束时,我们觉得这名字描述得很确切,和我们真正的提议是一致的。
Carol Ptak是谁? 她对MPS-MRP系统的遗忘程度,比我知道的还要多(其实我也不太在乎)。她是APICS公司唯一的女性董事长兼首席执行官,在2001年她就已经干了。如果你认为这没什么大不了的,那我可能真的无法让你信服。或许接下来这个可以? 她撰写并与人合著了大量关于正式计划、精益生产和TOC(约束理论)的书。她甚至与Eli Goldratt合写了一本书,《仍然不足够》(Necessary But Not Sufficient)。他经过精心挑选,决定和她一起完成这本书。
我们甚至有幸得到了Gene Thomas这样的人的祝福。2010年,我飞往芝加哥与他会面,当时我们正在撰写Orlicky的MRP第三版。应我们的要求,他为这本书写了两个附录。Gene Thomas是谁呢? 1961年,他发明了IBM的“Bill-of-Material Processor”(BOMP),创建了MRP最初的两个软件包(“LAMP” in 64 and “PICS” in 66);1960年,在其罗彻斯特工厂,编写了IBM的第一个在线系统,“码头到库存”和“中央调度系统”;并于1968年主导了IBM美国“Kraus/CLASS/CAPOSS”系列有限产能排程系统的首次安装。可以说他就是MRP“大爆炸”的核心人物。
那就是2010年的我和Gene。顺便说一下,他太棒了!
卡罗尔和我也开始意识到,如果我们能正确清楚地表述这一信息,我们就能够在计划和采购间建立真正的联系。为什么我们都接受这一点?为什么我们不能简单的改变那些需要改变的呢?为什么我们不能还原正式计划的承诺和领导地位呢?
这就把我们带回了整件事情是如何开始的……
俄勒冈州冷冻干燥公司 :电灯泡(启蒙)时期---灵光一现的时刻
我的人生选择这条路,确实很荒谬,如果人生可以重来,我仍不想改变。1995年从华盛顿大学毕业后,我想我可能会去读法学院吧。然而,那年夏天,我遇到了伊莱·戈德拉特博士,人生轨迹变了,至少可以说,快进了一年……
1996年,我在Avraham Y. Goldratt研究所担任北美区域主管,分管公司美国西北部和加拿大西部的业务。如果有人向Goldratt 研究所咨询这些地区的教育或服务,他们就会来找我。
我还清楚地记得:我在SEA-TAC机场降落,打电话到办公室接收留言。有一条留言改变了我的人生。它来自俄勒冈州冷冻干燥公司的营销副总裁拉里·冯·德伊伦(Larry Von Deylen)。俄勒冈冷冻干燥公司是一家处于全球领先地位的商业和定制冷冻干燥公司,总部设在俄勒冈州奥尔巴尼。他对约束理论在企业业务中的潜在适用性很感兴趣。
至少可以这么说,一个营销人员联系你是不寻常的。大多数与我们联系的人都是运营人员,都读过伊莱·戈德拉特博士(Dr. Eli Goldratt)的畅销商业小说《目标》(the Goal),并且“看到了曙光”。但拉里聚焦的是服务(而不是单位成本),并正在寻找一种方式,以更好地支持和提升他们的市场份额,拓展自己的产品线和工业原料业务。我们开始探索这种想法的可行性,即更多地按照市场速度批量生产,而不是按照预测生产。当时Eli Goldratt的新书《并非运气》(It’s Not Luck,《目标》的续集) 刚刚出版,它提出了一种“分销解决方案”,简称“补货”。拉里认为这个想法有价值,就告知了制造部副总裁,不过,并没有被很好地被采纳。
拉里在公司内部非常坚持,最终两位副总裁同意交换职位!就这样,拉里现在有权力去尝试。非常简单的缓冲设计被建在了工厂仓库的成品位置上。标准最小运行尺寸受到挑战(一些尺寸变大,许多尺寸减小)。解决方案的实现相对较快,并且只需要很少的咨询服务或技术。几个月后,结果不言自明。拉里在年会上分享了这些结果,观众都惊呆了。
A部: 山居品牌产品Mountain House Brand Products
销售额:增长20%以上
发货:1997年7月至10月(解决方案前)1164批,晚发货245批(79%);
1998年7月至10月(解决方案后)1697出货,11晚(99.6%)
库存:减少60%的库存!
B部:工业原料业务Industrial Ingredient Business
交货时间:10-12周减少到3周!使订货提前期减少60% !
航运:从97%提高到100%准时交货
库存:减少21%
从1998年到2011年,他们的销售额经历了13倍猛涨,而库存仅增长了2倍,且没有增加任何主要资本,准时出货率一直保持在98%以上。下载他们在2012年需求驱动世界大会上的演讲,你将会看到,在那些年里,他们变成了一个多么领先的用户。
应该指出的是,这些结果并不是因为我有任何才华;我扮演了一个非常次要的概念角色。正是拉里的领导能力和一位名叫克雷格·乔利(Craig Jolly)年轻分析师的聪明操作,使他们实现了目标。这些结果也改变了我的操作规则:让我相信,虽在整个行业中似乎并不明显,但一个相对简单、直截了当的概念,就像一个杠杆,确实存在着巨大的力量和影响力;也向我(一名专注于约束理论(TOC)的顾问)强调,我们缺乏了什么。一是MRP对资源和时间表的影响,我们缺乏真正理解。MRP被当作一个赠品。在工厂内部,我们关注的是调度和执行能力。总的来说,TOC社区喜欢dram - buffer - rope (DBR)的概念,这是在Goldratt的小说《目标》中流行的一种资源调度方法,但是我们并没有真正理解在计划层发生了什么,正是计划层为调度创建了顺序信号。在DBR最初繁荣的工作场所,这一点从来都不明显,但在更大的制造实体中,这一点变得显而易见。实际上我也是DBR实现的一部分,我们帮助公司更快地做出错误的事情,并在时间表问题上持续口水战。
因此,对于这些较大的实体,在详细的计划和执行能够实际有效地发生前,我们的团队显然需要在计划层上迈出第一步。幸运的是,在俄克拉何马州中部的一个小镇上,一个令人难以置信的机会即将到来。在本系列文章的第2部分“解耦的力量”中,我将与您分享一些特别的细节。
注: 关于拉里·冯·狄伦和他的家人,怎么说都不为过。当我第一次去俄勒冈州冷冻干燥公司(OFD)参观时,拉里把我迎进了他家,那时我25岁。第一天晚上,我和他家人一起玩棋盘游戏 (我敢肯定他最小的女儿在违规)。他妻子不停问我:“那你知道什么是我丈夫不知道的?”我没有一个好的答案。25岁的你怎么回答这个问题? 二十年后,我把拉里当成我的良师益友,他也是我唯一愿意为之工作的人。
< 返回上一级
QQ:3175495015
SCOM供应链与运营管理人俱乐部(SCOM Supply Chain & Operations Manager Association)
Add: 上海市闵行区七莘路1839号财富108广场南座2316 | TEL: 021-54281551 | E-mail: info@scom.org
Copyright 版权所有 ©上海史考姆企业管理咨询有限公司 沪ICP备13014873号-3 沪ICP备13014873号-1 沪ICP备13014873号-2