作者：杨威 | 编辑：Lori


某高管曾经感慨：“我们公司是数据多，共识少。”也许这是很多公司的写照。

不幸的时，没有共识无法工作。作为业绩管理的最前端，需求跑上来就要有共识。

S&OP是高层管理的跨部门的协调一致的计划，是完整的滚动更新的“一整套”计划。那么，共识需求则是这套计划的第一章。完成了需求计划，才能做供应计划、生产计划和库存计划。 有的公司在运行S&OP之初，对于销售预测听之任之，做甩手掌柜，以为“需求是销售的事情”对销售“充分信任”，结果不去检讨需求预测 (Demand Review)。总经理有另外单独的一套系统来看未来销售，导致这一部分工作挂空虚设。S&OP的挑战，也是唯一成功之路，就是把需求管理和销售管理有机结合起来，既全面又高效地达到管理目标。结合的一个标志就是，销售能常常把销量挂在嘴边，而计划能在报告中展示销售额。

未来谁都说不准，如果只听销售，就会“偏听则暗”。而且销售从本质上说，是活在当下、今天、这周、本月，最多下月，他们负责在短期内创出业绩，这无可厚非。但是供应链的视线要长很多，要看未来3到6个月甚至是12个月乃至18到24个月的情况。所以信息需求方和供应方有着不同的时间诉求。如果听任销售填报，处于安全考虑，他们会给出保守的估计，然后等到实际压力临到时，又要冲出很高的数字，会让供应链准备不足。

其次，销售还有年初年尾现象。在一二月份时，数字会小，特别是春节的缘故。如果加上经济不景气，三月份还上不来，销售会把需求数量“擀”到后面几个月，导致第四季度的数字高耸入云，也就是“back-end loading"现象。这是很不现实的。老板肯定不会接受。 就像做预算一样，有一个来回拉锯的过程，也就是需求共识。

最后，如果短期业绩出现较大缺口，这时需要早在产品线或者在不同区域间做补齐的工作。比如做一些市场活动刺激需求提前落地等等。这一个工作节点非常重要，通常叫“风险与机会”。对于跨国公司中国区的一把手来说，这是必须的“家庭作业”，否则真要下课的！

有笑话说，计划问销售：你能卖多少？销售有时候会问：你需要我卖多少？! 可见聪明的销售不会轻易给出自己的底牌，但悲哀的是，计划要根据大家的底牌出。能摸清楚各个部门的底牌的计划，才是老法师。

要共识，这个没有异议，已经共识了。但是如何共识？

第一，需要三套文件，三个团队，一个老板。

三套文件的第一套是最新的销售预测，过去的销售预测与实际，第二套是统计预测与准确性分析，第三套，产品规划的最新版本（竞品分析、新老产品迭代等）

三个团队就是市场销售部门、计划部门和产品部门三部门积极参加。S&OP的需求会议最好由市场部主导，实在不行的话，计划部门召集也可以。

一个老板就是说老板要到场。需求的讨论涉及到产品计划、研发计划、营销计划、渠道计划等多方面的计划。毕竟计划是一起工作的基础。跨部门讨论的目的就是确保大家都能步调一致，协同工作。英文叫alignment （汽车的四轮定位就是用到了这个词）。老板不到场，怎么能确保协同和定位呢？

第二，按照产品中类（不是大类也不是产品品号SKU ), 把销售预测和统计预测并列在一起，逐个讨论，差异大的重点看。重点产品单独看。 充分讨论沟通，达到信息的完全对称。 这样讨论可能会有几个问题：一是出现销售预测与统计预测分歧较大，听谁的？则需判断过去哪种预测的偏差更大，拿数据说话。这里就需要会前做好准备，也就是预测准确性分析报告要准备好；假设一家公司有五大产品大类，30-50个产品中类，这样的数据处理起来工作量不算大；而如果产品中类超过80个，就需要做适当归并，控制在50个以内会比较好。 还有如果共识需求初稿达不到销售目标怎么办？有必要通过平均销售单价ASP把模拟出来的销售量进行估算，如果距离销售目标太远就需要调整，直到可以接受。

第三，共识后的需求计划要公布出来。同时，计划要将销售预测与统计预测保存好，以便事后总结得失。

大数据时代，数据不是问题。真诚希望企业的一把手多和团队一起花时间在共识上，这样才能减少内耗，提高工作效率。

需求缘何要共识？协同才能创佳绩！

本文系SCOM专栏作者撰写，仅代表作者观点，不代表SCOM之立场。