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DDMRP历史第三部分:扩大延展解决方案
来源: | 作者:chinascom | 发布时间: 766天前 | 6451 次浏览 | 分享到:


The History of DDMRP: Extending the Solution

DDMRP历史第三部分:扩大延展解决方案

Published on May 8, 2018

发布于2018年5月8日

 

· Published on February 22, 2018

Chad Smith  查德.史密斯

 

Demand Driven Thought Leader  需求驱动意见领袖

 

 

 

2011年,在Orlicky的MRP第三版中DDMRP的思想被首次提出后,众说纷纭,但其背后的故事和团队却鲜少提及。在本系列中,我将尽可能凭着我的记忆,按照发展年历还原当时的经历和背景,理清DDMRP的知识架构。正如吾妻所言,这只是我的闲谈。我不会总是用正式的文法,它只是我的随性记录。本系列基于我们的新书《精确性错误——常规计划失败之因及修复之道》附录E而写,但更偏重于故事分享,至于篇幅,成本,售价,则统统不在我的考虑范围。

 

 

在本系列的第一部分中,我描述了DDMRP起源在俄勒冈冷冻干燥公司(至少从我的角度来看)。改善的成效令人震惊,相当简单和直截了当。这让我相信一定有更大的应用方案,但是应该从哪里开始呢?然后机会出现了。在本系列的第二部分中,我描述了一个特殊的公司,查尔斯机器公司,如何让我们看到一个复杂制造企业的初始蓝图。这张蓝图所涵盖的承诺,甚至延伸到了工厂围墙之外的经销商网络中。但是,现在我们要问的是一个关键问题是:我们如何通过各种材料转换,将原材料最终与最终的用户连接起来,真正地在供应链上下游之间去延展实现这张蓝图?

 

 

这个问题让我们联想到两个公司:詹姆斯敦包装公司和罗斯堡森林产品公司。我们学到了两个非常重要的教训。首先,这些方法的实施对于许多客户而言,会是一项巨大的竞争差异化优势。其次,这些概念的应用,在垂直整合的企业中产生难以置信的强大的效果。

 

 

詹姆斯敦包装公司 

 

1999年,我的搭档迈克尔·皮彻打电话给我,说想让我去纽约见一位客户。他们是一家区域性包装公司,在纽约西部和俄亥俄州设有工厂。他们拥有造纸厂的一部分,甚至有自己的瓦楞纸板机。在当地的一个度假胜地为我安排了一次行政会议,让我和管理团队一起工作。

 

詹姆斯敦包装公司在一个深陷产能过剩、固定成本高、价格竞争激烈和利润率不断下降的困境的行业中展开竞争。詹姆斯敦包装公司正在寻找一种解决方案,通过缩短交货期和提高客户服务水平,为客户创造独特的价值。无与伦比的速度、质量和服务是他们战略的核心。他们已经在工厂实施了鼓-缓冲-绳子DBRTOC生产管理解决方案,现在正试图了解如何进一步利用它。图1是詹姆斯敦包装公司的基本供应链流程和组成部分。

 

十月的一个大雾之夜,我站在芝加哥奥海尔机场,被告知去布法罗的航班因大雾而取消。第二天一早我应该在纽约的埃利科特维尔和管理团队进行首次见面会。我给迈克尔打了个电话,告诉他我不能按时赶到。他说团队已经在埃利科特维尔了,如果我能坐飞机去匹兹堡的话,有人会开车来接我。           

午夜时分,我终于到达匹兹堡。一辆崭新的越野车停在路边。一位比我年长几岁的小伙子从驾驶座上跳下来说:“你一定是查德。”我进了车子,这是我第一次见到布鲁斯·贾诺夫斯基。布鲁斯是其中一家包装工厂的厂长。他也是大股东的儿子。布鲁斯使出浑身解数把那套DBR生产排程系统进行了实施导入,他很兴奋地想看看接下来会发生什么。

 

凌晨4:30左右我们驶入埃利科特维尔,9:00之前,我们先于团队提前到达了会议地点。那一周对每个人来说都是一次很棒的经历。大家都很开心,一起挑战了很多过去旧有的思维范式。这么多年过去了,我一直将布鲁斯当作一位很好的朋友,如果有机会再遇上他,一定再多和他交流。

 

图一:造纸工厂è瓦楞加工è纸箱工厂

 

首先我们重新检视了整个供应链的设计。根据合同规定,他们必须从造纸厂(他们只是拥有部分股权)那里获得一定数量的纸张。这些数量远远超过了他们五个制箱工厂的需求。这中间需要经过瓦楞纸加工。由于他们自己制作瓦楞纸板,可以卖掉多余的瓦楞纸板,以赚取额外的现金,并消耗纸张量。问题是,在某些时候,纸箱厂需要所有的瓦楞纸箱,其他时候可能只需要一半。

 

我们提出了一个很亲切概念,称之为“阀控”。阀控基于工厂纸板库存的缓冲状态,作为外部销售信号发送给瓦楞厂,发出打开或关闭阀门的计划决策。这确保了工厂稳定、不间断的原料供应,同时也最大程度地提高了他们承诺购买的纸张的现金贡献。

 

接下来,我们看看纸箱工厂可以为客户提供什么。他们向主要客户提供的一种新的提案,在客户现场放置一定缓冲量的库存。使用量将通过数据每天传送,缓冲区的需求将在必要时从詹姆斯敦的当地工厂进行补货。这将最大限度地减少客户现场的库存量,但同时确保库存始终可用。此外,价格将不以一次购买为基础,而是以年销售量为基础确定。在这方面,客户不必陷入进退两难的境地,购买可能超出其当前需求的大宗商品,詹姆斯敦的供应链也不必承担大量的工作。

 

团队中的两位高级销售代表都有相同的反应。“你无法明白,这怎么有可能实现?”但在经历了所有潜在的陷阱和权衡收益之后,他们接受了这样一个事实:只要这种运作能够实现,它就是撬动变革的杠杆。              

 

顾客会为这种不同的策略买单吗?如何找到合适的人来做这样的销售提案?一个普通的采购代理并无法撬动这样一个改变,即使他们确实理解这样的提案对组织的好处。作为回应,我们构建了一个销售策略,其中将一位高级销售人员与一个高级运营人员(首先是布鲁斯)配对。他们将能够通过与客户更高级别的会议,回答所有人提出的明显可能遇到的实际问题。在接下来的一年里,主要销售提案成约的有效性接近100%

 

结果是:

营业利润增长300%

库存下降40%

交货期缩短70%

几乎没有订单的加急跟催

库存周转次数从10次提升到42

 

接下来,我们处理了一个更广泛和复杂的垂直整合供应链。

 

罗斯堡森林产品

 

2002年,CMG团队被引入罗斯堡森林产品公司(RFP)。RFP位于俄勒冈州,是北美最大的木材制品公司之一,销售额超过10亿美元。他们是北美胶合板市场的主要供应商,拥有世界上最大的软木胶合板厂。他们生产尺寸木材、刨花板和工程木制品(EWP),是密西西比西部最大的胶合板供应商。此外,他们拥有美国最大的私有林地,在俄勒冈州和加利福尼亚州北部拥有林地。

 

产品系列中,RFP有成千上万种不同的产品SKU。他们出售给家得宝(Home Depot)等大型连锁店,这些连锁店需要混合的铁路卡车来供应给不同地区的仓库。这些混合装载将包括各种各样且不断变化的产品组合。这些混合装载必须由一些不同设施通过不断的重大协调来完成,但是还是不断造成重大延误(1-2周)。

 

所有这些复杂性的基础是极端的简单性。所有的产品都来自于几种原木。原木有三种选择:出售整根原木,将其送至立体木材厂或送至胶合板厂。将原木引入生产设施需要以两种方式之一进行处理:刨光去皮(用于胶合板)或切割以获得不同尺寸的木材。不管是哪种方式,刨花板厂都以芯板的形式得到了每个工厂的副产品。一旦加工决定做出,在生产的每个阶段,可供优化利用方案的原木数量都将大大减少(意指材料以被某种规格加工,其通用性丧失译者注)。每个利润中心,林业、胶合板和木材都在竞相利用最好的原木。图2描述了基本的供应链组件和流程。              

 

2:罗斯堡产品供应链

2:森林地è贮木场è胶合板/立体木材è运给客户

 

如果原木是通过系统“往下推”的,那么它们最终不可避免地会受到正确选项太少错误太多的影响,即使一开始有足够的原木。这就需要购买补充原木,以及从剥下来的原木上多余的单板在腐烂前以巨大的折扣出售。

 

基于这个问题重新构建了一个供应链设计,提供了以下能力:

 

1. 客户下单后1-2天内完成混合车装运出货。这是通过一个成品木制品缓冲区完成的,该缓冲区由大多数通常用于混合汽车运输的商品组成。这允许快速服务于客户,并保护生产资产免受进度中断和加快订单。              

2. 原木是根据需要拉式生产系统加工的。这是通过中央仓库的原木缓冲区完成的。该中央仓库缓冲区能够让特定种类的原木即时提供给制造厂商,并要求按属性对原木进行预先排序并存储在原木仓库库中。此外,报告还明确指出,剩余的原木何时可以有效出售,何时短缺需要保留、砍伐或购买特定种类的原木。              

 

3是罗斯堡森林产品供应链设计。正如所料,结果是激动人心的。 服务水平大幅提升(从40%90%),库存大幅减少(超过5000万美元),工厂减少一个情况下产量增加20%,员工减少450人,交货周期从14天缩短到2天。ROCE资本运用回报率从0.5%上升到19%!              

 

3:罗斯堡的供应链设计

3:中央原木缓冲 中央干燥板材缓冲 中央完成品缓冲

 

 

Roseburg was an important client for CMG. We were beginning to put it all together regarding strategic buffering at all levels of the product structure and in different scenarios. It also convinced us that complementary software would be required to effectively implement and sustain these efforts in larger entities with mainline ERP products.

In the next installment in this series we will learn about an American manufacturing icon that provided the perfect opportunity to begin to construct the framework, specific components and implementation process of what would become Demand Driven MRP.

罗斯堡是CMG的重要客户。我们开始在产品结构的各个层次和不同的场景中把战略缓冲放在一起。它还使我们相信,在大型企业中,需要与ERP软件同步提供补货软件来有效地实施和维持这些努力。              

 

在本系列的下一篇文章中,我们将学习一个美国制造业的标杆,它为开始构建需求驱动MRP(DDMRP)的框架、特定组件和实现过程提供了完美的机会。

 

关于需求驱动研究院

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