疫情来了-->很多国家封锁-->商业活动受限-->销售活动停滞-->公司业务下降

针对交货期短的产品立刻下调订货点-->库存下降立竿见影

而针对长交货期的物料库存还在源源不断的进来-->公司现金流紧张-->管理层开始行动

不记得在哪里看过这么一段话：很少有供应链经理是因为库存过多而失去工作，顶多是没有奖金；而有很多供应链经理是因为物料缺货而被迫离职的。

供应链经理为了自己的Job Security 岗位安全，宁愿多订而不是少订是供应链行业内常见的做法。

随着疫情的演变，我们公司中国的市场基本恢复到去年同期水平，而东南亚和欧美市场相比去年同期下降了30%~50%。业务部门的压力非常大，没有订单进来，那么公司管理层就开始控制各个地方的花费，人员薪资调整和差旅、市场部推广费用和库存水平是明显的几个重点对象。

而在疫情下，要降低库存，作为供应链经理，你敢往下调库存吗？应该调下去多少？依据是什么？本文用一个实际的例子给大家一些参考。

1

需求下降了多少？

我们公司去年夏天上线了Forecast Pro软件，每个月我会同财务、销售部门把最新的预测结果输入预测软件，这样我们就有了一个追踪历史。ForecastPro软件的数据库记录下了本次预测，上次预测，上上次预测，以及上上上次预测，我们就看3个月的预测。如下这个图是很残酷的

左边的图形是国外的业务Forecast追踪图，站在2020年6月初的时间点来看，深绿色的曲线是销售历史记录，蓝色的曲线是2个月之前的预测（当时国外的业务预计下来以后，1个月就稳定），浅绿色的是1个月之前的预测，红色的线是本月的预测（现实很残酷，业务部门用了3个月的打脸数据，终于承认了疫情的可怕程度），而且看这个红色的预测，还有2个月的低谷期。

图表表明，业务部门每个月把数字往下调，预期往后推，下周开始今年就过了一半了，太可怕了，业务下降的厉害。

还好有另外的半壁江山在中国，情况如何呢？看右边的图，与国外的业务相比，有2个明细的不同

1）

中国的数据至少不是在靠近X轴的地方徘徊（除了那个最低点是春节期间），而是在半空中，说明还是有不少订单

2）

蓝色、绿色和红色（过去3次预测）的预测也没有明细的向下和向后的趋势，而且红色的预期也挺高的，说明中国的业务已经恢复。

综合来看，公司的业绩已经有了30%+的下降，下半年如何，业务能恢复吗，主要看国外的疫情控制吧。针对这样的情形，作为供应链部门该如何应对？

2

来自高层的消息

销售业绩不达标，管理层要求想法降低成本，从供应链的角度看就是相应的降低库存水平。一方面是因为库存就是资金，另外一方面是目前的业务也不需要这么多额外的库存来支持，说的更狠一点，就这点业务量不配拥有这么多库存。

现金流是三张财务报表中很重要的一个，甚至是股神巴菲特眼中最重要的一个。我们公司原先是不考核这个的，供应链模型建立的时候，是用5%的资金占用率，从今年的情况来看，公司高层也开始关注现金流，而得到的最新消息是要把这个调整到10%，即库存模型里面的持有成本会变高，那么模型建议的相应的库存水平一定会下降。

因为更高的持有成本必然意味着更低的库存水平和更频繁的订货。

如何降低库存，除了资金占用率的考量，我认为可以从2个方面入手：

A．库存的分类：原材料，半成品，成品等。逐项里面挑大个去分析具体的产品库存是否有空间往下调。

B．产品的交货期：长周期的产品和短周期的产品。短周期的风险不大，可以尽快下调，而且效果立竿见影，而长周期的物料需要仔细考虑。

3

调整安全库存和再订货点

在MIT（麻省理工）的供应链课程里面，我们知道安全库存和再订货点都是有公式计算的。如果不记得，先看看这个图，这里简单复习一下。看看计算ROP（再订货点）和SS（安全库存）时候的核心参数是什么吗？

SS = k * Sigma(DL)

ROP = SS + MEAN (in LT)

假设k不变，因为这个是公司管理层对于客户服务水平的预期，95%，99%，等，那么影响安全库存（SS）的2个因素是交货期和需求的变动标准差。

交货期：基于目前中国企业的产能恢复状况，国内的供应商交货期是不需要延长，甚至由于需求变少，交货期有变短的趋势；

而对于欧美的供应商，考虑到疫情关闭工厂、海关清关速度影响、运输产能变小，交货期需要适当的延长。

我的做法是：国内的供应商交货期不变，美国：增加4周，欧洲：增加2周；东南亚：增加1周。

而关于需求的标准差应该怎么处理？变了吗？还是没有变化？

基于需求的特性，历史不是简单的重演，而历史又是有参考意义的，即IID，independent but Identical Demand, 所以，我认为需求的标准差随着需求均值下降会变化，具体怎么变化，还记得之前讨论过的一个 CV系数吗？

CV = SD 方差 /MEAN 均值

这个CV就是用来衡量需求波动的系数，而不是用标准差，因为对不同数量级的需求，标准差可能有上百倍的差异。

小于0.5是波动较小的，而0.5~1之间是中等的波动，大于1是剧烈的波动，需求不稳定。

在实际应用中，针对某个具体的原材料，其CV在一段时间内，如半年或者1年内变化是比较小的，我统计过某些原材料的消耗，过去几年的CV是相差不大的，那么在COVID-19的情况下 预测SD标准差的变化就可以用 

SD = CV * Mean来计算了。

因为Mean均值变小了，CV不变，所以SD标准差也变小了，因此预计的安全库存往下调。

另外，交货期由于各种不确定性的增加而要延长，那么他们相互制衡以后，安全库存SS和再订货点ROP到底往上还是往下呢？我们拿个具体的例子看看。

4

一个来自美国的原材料

这个原材料来自美国西海岸的某个供应商，根据过去1-2年的历史统计数据，计算出的月度均值是9000公斤，标准差是2000公斤，

那么CV = 2,000/9,000 = 0.22 ，CV小于0.5，那么是相当稳定的需求。

交货期从下单开始计算到工厂收到货，我们统计了今年的数据，均值是75天，这个75天接近供应商的承诺，那么交货期换算到星期就是75/7 = 10.7。保险起见，我们增加了一周的缓冲，即交货期 = 11.7周

计算交货期内的均值是：9,000 * (11.7/4) = 26,357 公斤

计算交货期内的标准差是：2,000 * SQRT (11.7/4) = 3,422 公斤

Service Level，服务水平：公司的原材料都是设置99%，即确保99%的情况下不能缺货，那么此时的

安全库存是 NORM.S.INV(99%) * 3,422 = 7,962 公斤

再订货点ROP = SS + MEAN = 7,962 + 26,357 = 34,319 公斤

在COVID-19情况下，情况有所变化了。业务部门给出的需求预测低于之前的预测，其仅为正常水平的70%，而原材料来自美国，我需要增加4周的交货期来平衡一定的交货风险，那么此时的SS和ROP是怎么样？

月度需求变化为：9,000* 70% = 6,300 公斤

月度标准差变化为：6,300*0.22 = 1,400 公斤（CV保持不变）

原先的交货期为11.7周，延长4周，即一共15.7周的交货期

那么计算交货期内的均值是：6300 * (15.7/4) = 24,750 公斤

计算交货期内的标注差是：1400* SQRT (15.7/4) = 2,775公斤

Service Level，服务水平，公司的原材料都是设置99%，保持不变，

那么此时的安全库存是 NORM.S.INV(99%) * 2,775= 6,455 公斤

再订货点ROP = SS + MEAN = 6,455 + 24,750 = 31,205 公斤

相比疫情之前的需求，安全库存可以下降1,507公斤(7,962-6,455)，再订货点下降3,114公斤(34,319-31,205)。

此时看到这样的结果，与你的预期有差别吗？反常识吗？高了还是低了? 作为供应链经理，你有没有胆量往下调，调多少？

我可以负责任的与各位分享，我们公司过去5年的库存模型都是按照MIT的公式来管理的，根据不同的物料，每季度、半年度调整SS和ROP，公司一直运作正常。

因为这2个数字不是拍脑袋出来的，而是有明确的计算步骤和逻辑，我对于这个数字有信心。

即使有懂行的人来质疑，我们也可以有信心的说，模型是逻辑是坚固的，经得起推敲的；而这个模型最大的风险就是我们已知的2个假设，需求下降30%（来自业务部门），交货期延长了4周（为了安全起见），而这2个假设需要在公司的S&OP会议上得到大家的共识就好，必须做出个人判断，艺术的成分大于科学。

5

效果如何

我用相同的方法，把公司里面最核心的几个原材料计算以后，重新系统做调整安全库存和再订货点，2个月过去以后，我们的库存有略微的下降。

为什么效果不明显呢？

对于交货期很长的原材料来讲，调整了订货点ROP，系统只是不会建议新下单了，而之前已经下单的货物还会陆陆续续的进来，如果需求没有明显的起色，库存水平是一直缓慢的往上增长的。

如果下个月的需求回来了，你的库存会慢慢往下降，直到再次出发订货点，系统会下单。

如果连续2-3个月需求又回来了，你需要立刻把库存再调整回去吗？我说这个真不一定，记得供应链的牛鞭效应，所有的短缺都是以过剩结束，你的任何举动都让供应商，以及供应商的供应商都猜测了你的意图。

举个真实的例子，我们目前系统中许多长交期的原材料，库存处于高位都是2018年的贸易战后遗症，此时恰巧应对了疫情导致的可能缺货，但是又让这个高库存经受了现金流的考验，真真实实的体验！

我是在3个月前就进行了调整，目前整体库存下降13.5%，预计业务再这么低迷的进行下去，我们的库存下降幅度可以达到20%。特别是原材料下降的更多，半成品和成品随着业务的发展不好说。

焦虑的本质是知道自己不知道，想要改变。

而很多人是不知道自己不知道，这是最可怕的。

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