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浅谈供应链创新

  关供应链创新听听研究创新的香港专家怎么说。

特邀嘉宾: David Chung

编辑/采访: 王硕

 虽然其中涉及话题内容相当广泛,但是,由于需求和供应的市场一直处于变化和波动当中,供应链领域的创新也就成了个常提常新的话题!我们这期有幸请到了香港的创新领域教育专家、现任某世界知名检测认证管理机构香港地区负责人钟大为先生(Mr. David Chung)来为读者们分享他本人对于供应链与需求链的两点思考。

 

作者简介

钟大为先生(Mr. David Chung)拥有超过十五年培训与咨询经验,善于教授营商规划、服务创新及领导才能等课程,他曾为超过300家财星500级别的企业进行培训及策划多个跨亚洲不同地区的企业培训项目。他曾向超过50,000位在香港及中国从事服务业的员工就工作效能作出研究及分析。

钟先生现担任世界知名检测认证管理学院之香港地区负责人,他曾担任邓白氏(Dun & Bradstreet)企业培训部之香港区负责人及卡耐基训练(Dale Carnegie)之培训顾问。同时,他亦曾担任香港第四大化妆产品零售公司及香港上市医药产品公司之营销总监。

钟先生是全港首位取得香港知识产权署所签发的客户终身价值评估专利技术之发明人,他亦是企业管理书籍"Demand Chain Management"的作者之一,他亦是香港地区首个化妆产品零售服务基准调查项目之副主席。

 

引言

供应链管理(Supply Chain)的主要价值是透过优化价值链(Value Chain) 中的五个核心范畴,包括计划、采购生产物流分销范畴,来减低整体成本、缩短生产周期及简化交付渠道,从而令企业维持竞争优势。

随着终端客户(消费者)的权益日益高涨、产品(或服务)渐趋向高度个人化及客户期望获供货商提供更快速响应之市场环境下,单单透过采购优化、质量提升及流程精简的传统供应链强化方式,已不足以令企业晋身行业中的领导地位。唯有融合需求链(Demand Chain)的管理模式,才能激发供应链的最大潜在创新动力,从而令企业不止达到成本最小化,更能达至市场份额与利润最大化。

需求链管理的主要价值是透过营销(与服务)来创造、预测、推动及配对终瑞客户(消费者)的需求。在整个融合的管理模式下,价值链、供应链与需求链的互动关系将会组成以下的企业管理模式。需求链策略一般可分为两种主要模式,调控模式与反应模式。

 

内容

第一类: 调控模式

调控模式是指透过营销方式来调控客户的需求,从而减低供应链上的资源浪费。

在调控模式策略下,企业会透过不同类型的营销策略来调控的市场需求,而饥饿式营销是其中最有效的一种。饥饿式营销是在孟子「君子引而不发,越如也」的基础上演变而来的,是指生产商刻意地调高对客户的订购需求与要求,以期达到调控供求关系及制造供不应求「假象」,从而达至库存最小化及利润最大化的效果。

北京小米科技是中国有名的行动通讯终端装置研制与软件开发的企业,小米公司的市场推广策略被誉为饥饿式营销的佼佼者。小米公司刻意向小米VIP(高价值)用户及曾为小米做出贡献的网友提供F (即优先订购及特别服务使用权证)。如果客户拥有F码,就可以无需等待而立刻向小米订购最新款的手机及享受其他至高特权。相反地,如果普遍客户在没有F码的情况下,有钱也未必能订购到小米新款的手机。

小米透过直接调控提供F码的数量,来间接调控客户的订购数量与步阀,从而非常有效预测采购生产量及保持库存量最小化,如能配合生产与送货的周期,库存量使有机会趋向「零库存」。

小结:

能够作出准确的市场对产品需求估计,便可以值大大减低供应链中采购生产物流资源的浪费。但最有效的估计方式,不是预测,而是调控。

 

第二类:反应模式

反应模式是指透过对仿效市场领导者及灵活的营销方式来保证产品的销量,从而减低供应链上的资源浪费。

在反应模式下,企业必须向市场清楚地表明自己是潮流产品「快速反应者」而非「创造者」。作为潮流产品快速反应者,必须能够快速地识别所有的潮流讯号,并且迅速推出相应的潮流产品,让自己的设计和潮流创造者企业「几乎完全」同步,从而快速响应潮流产品的二线消费力客户群。同时,作为跟随者,在定价策略上亦应要作出一个合适的折扣来有效地吸引潮流产品的第线消费力客户群。(备注: 在一般情况下,潮流产品的第一线客户群是属意向潮流产品创造者企业作出订购,这群客户有能力及愿意付出较高的价格来购买最新的潮流)

企业透过上述的产品定位、营销策略及定价策略,就不需要投入大量资源来生产一些极难预测的潮流产品,同时,亦能够把库存风险大大降低,最后,亦可以大大缩短计划与采购在不确定情况下的酝酿期。最重要的是,企业可以较大机会提供符合消费者真实需求的产品。

Hennes& Mauritz公司(简称H&M)是瑞典知名的潮流时装零售公司,其目标客户是希望随时都能追上流行的年轻大众消费者。H&M与一些国际顶级时装品牌(例如 ZARA)的营商模式有所不同,ZARA的定位是潮流创造者,而H&M的定位是潮流产品快速反应者。

为了加快对市场的反应,H&M建立了一个名为Information and Communication Technologies的内部信息交流机制,从而令营销、库存、采购、计划和生产信息可以互动地分享。通过这个机制,H&M可以在流行趋势出现时,就能准确识别并且迅速推出相应的服装款式。更重要的是,必须配合相应的营销策略,从而令市场明白到H&M设计和国际时尚几乎完全同步,再让客户感受到他们只要付出二等的价钱便可以购买到几乎相等于一等的潮流产品。

虽然,H&M服装价格比其竞争对手ZARA便宜了30%50%,但因为在供应链的风险与运作成本相对亦降低的情况下,毛利率仍然能够维持约40%

 

小结:

在不确定或变化无常的市场中,以快速仿效来取代自我研发的经营模式,可以在大大减低供应链的风险与成本,如能配合有效的营销策略,市场份额与盈利亦可比美市场领导者。

 

总结

企业对供应链管理的内在之个别部份进行的优化固然重要,但如果要有突破性的成效,企业可以需要考虑透过融合需求链的管理方式,以宏观角度来为供应链管理中「供求管理」进行彻底创新的操纵。

   

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